我們的訪談是在幾經(jīng)約定后才進(jìn)行的，張總太忙，忙碌在內(nèi)，奔波在外。這一次還好，我等待的時間不長，是因為公司的報刊編輯小馮不顧張總辦公室還有會談的客人，便果斷敲門把我領(lǐng)了進(jìn)去。

訪談期間，不時有各科室人員或請示或匯報，張總的辦公室是朝東的，當(dāng)時是下午時分，并沒有陽光照進(jìn)來，但我分明感覺這里充滿了生機(jī)。

   張總，晉建50周年慶距今已有5年，現(xiàn)在是要搞一個五年慶嗎？

實際上并不算慶祝。50周年是公司半個世紀(jì)風(fēng)雨歷程的一個重要階段，慶祝的意義深遠(yuǎn)。之后的這五年只是一個節(jié)點(diǎn)，就是想做個總結(jié)，如實記錄下公司的五年發(fā)展，為現(xiàn)在留下痕跡，為未來留下史料，以此來觸動、激勵員工。把這五年來的體會、心得與班子、員工進(jìn)行思想交流，同時把學(xué)到的經(jīng)驗以及已有的教訓(xùn)和同行交流、互動，謹(jǐn)為行業(yè)同仁提供微陋的借鑒。我想，這是我們紀(jì)念五十五周年的意義所在，也是我們編輯這本書的初衷所在。

五年和50年比，確實周期很短，過去五年晉建在五十發(fā)展基礎(chǔ)上又有哪些新的業(yè)績?

五年中雖然沒有什么很輝煌的業(yè)績，但是在市委、市政府的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在分管副市長和市經(jīng)信委各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和幫助下，晉建通過這五年走出了困境，奠定了未來發(fā)展的基礎(chǔ)，這就是五年的意義所在。
         
         

五年來，公司產(chǎn)值由8億元增長至13億元，增幅62.5%，并實現(xiàn)利稅21896.23萬元。公司員工工資年均增長7%，超過全市城鎮(zhèn)常住居民人均可支配收入增長水平。

我們資質(zhì)的升級和增質(zhì)也去的了不小成績。地基基礎(chǔ)工程專業(yè)承包、建筑裝修裝飾專業(yè)承包由二級升為一級；鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包、建筑機(jī)電安裝工程專業(yè)承包由三級升為二級。增項資質(zhì)有：消防設(shè)施工程專業(yè)承包壹級、防水防腐保溫工程專業(yè)承包壹級、建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級、機(jī)電工程施工總承包貳級、古建筑工程專業(yè)承包貳級、環(huán)保工程專業(yè)承包貳級、特種工程（結(jié)構(gòu)補(bǔ)強(qiáng)）專業(yè)承包不分等級。

資質(zhì)升級和增項，改變了結(jié)構(gòu)的單一性，讓公司多了一分競爭的籌碼，在激烈的市場競爭中能夠占有一席之地，從而擁有了更多的資格、機(jī)遇踏入更新、更多、更廣的市場。同時提升了企業(yè)的信譽(yù)，使企業(yè)有更多的機(jī)會承攬比較重大的工程項目，為進(jìn)一步發(fā)展提供了極為有利的條件。

從上面兩個方面來看，可以說，過去五年是晉建集團(tuán)奠基的五年。

這五年的奠基歷程，您愿意先從哪方面談起呢？

就從隊伍建設(shè)的思路和制度談起吧。

我2011年6月上任總經(jīng)理，2013年1月接任董事長，兩年間實際上就是磨合了一下班子。大家原來雖然是一個單位的，畢竟交集很少，沒有實質(zhì)性交往，從2014年開始班子真正達(dá)成了一種默契，不管能力大小，大家能夠心往一處想，勁往一處使。

常言道：天時不如地利，地利不如人和。建筑企業(yè)更是如此?？梢赃@么說，班子決定一個公司的成敗。班子和則企業(yè)興，所謂“和”就是凝聚力，大家必須方向一致，而方向則取決于領(lǐng)頭羊。一個好的領(lǐng)頭羊，一定會有高度的責(zé)任心，會帶領(lǐng)大家進(jìn)入水草豐美之地。

沒有責(zé)任心是不行的，無論是一個家，還是一個家族亦或一個公司、一個集團(tuán)，總之有多大的團(tuán)隊，你就是多大的家長，承擔(dān)多大的家庭或社會責(zé)任，多大的人和的責(zé)任。家和萬事興，家和，企業(yè)才能良性發(fā)展。如果個性太多、任性太多，各有想法，各自為陣，毫無疑問會影響企業(yè)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)具備了責(zé)任心，班子具有了凝聚力，那怎樣才能始終上下皆“和”呢？這就要提到隊伍的制度建設(shè)。

首先是責(zé)權(quán)要分明。我們堅持民主集中制度，投資、財務(wù)、人事等重大事項不能一人擅自決定，必須經(jīng)黨委會、董事會班子同意，必須要做到公開透明，有分歧可立軍令狀；公司高管每周一會，總結(jié)上周、規(guī)劃本周、彼此溝通、現(xiàn)場解難；集團(tuán)公司處長，即經(jīng)營層一把手每月一會，匯報當(dāng)月工作中的亮點(diǎn)與不足，并提出解決方案。各經(jīng)營層既互相競賽又彼此配合。在此基礎(chǔ)上，每月進(jìn)行動態(tài)考核并建立起透明的考核機(jī)制，做到獎罰有據(jù)。積極推行激勵機(jī)制，設(shè)立重大決策的一等功、二等功、三等功，給立功人員進(jìn)行表彰獎勵；處罰方面層層把關(guān)。
           

我們還實行末位淘汰制，以起到喚醒作用，不能總是老國企的大鍋飯思想?？己瞬缓细竦囊勗挕⒔德毥敌?，直至淘汰。目前為止已經(jīng)有好幾個員工被淘汰。公司淘汰的人員有的調(diào)崗，從一線調(diào)到二線；有的出局，出局就意味著解聘。人員不能只進(jìn)不出，在這里混飯是不行的，跟不上公司的節(jié)奏，一直勉強(qiáng)任用實際是對公司的不負(fù)責(zé)，也是對其他員工的不負(fù)責(zé)。

不僅是員工，干部也進(jìn)行淘汰，這樣才能保持企業(yè)的精氣神。通過這些制度，公司的風(fēng)氣在很大程度上得以扭轉(zhuǎn)。在這方面，機(jī)關(guān)做得比較好，分公司、子公司項目部相對要慢一些，尤其是二公司的管理還比較弱。
         

作為外行我有點(diǎn)不明白，您所在的公司不是國有企業(yè)嗎？員工是有編制的，淘汰后編制就取消了嗎？

現(xiàn)在的編制問題，國家有明文規(guī)定，1987年以前的叫國有編制人員，都有30年以上工齡的，公司屬于這種情況的也就一百多人。1987年以后的都為合同工，公司有四百多人，基本都是新編制，新編制是全民合同制工人，有五年或者十年合同期限，不屬于國有身份工人，只不過是在國有企業(yè)上班，享受國有企業(yè)員工的待遇。

記得在2013年時，您就提到過公司有勞動關(guān)系遺留問題，時已五年，那些問題是否已解決？

已經(jīng)解決。

2014年1月開始理順勞動關(guān)系，當(dāng)年完成了114人。2011年上班人員509人，待崗590 人，2014—2016年勞動關(guān)系全部理順；清補(bǔ)社保。2014年清理補(bǔ)交了社保1042萬元，2015年補(bǔ)交1579萬，2016年補(bǔ)交84萬，這樣基本上把公司歷史拖欠的社保問題全部解決。

是什么讓您上任伊始就急于做理順勞動關(guān)系和清欠這些事情？是公司有足夠的實力來解決這些問題了嗎？

理順勞動關(guān)系是我2005年上任安裝公司經(jīng)理之后就意識到的問題，2007年開始安裝公司開始理順勞動關(guān)系。公司當(dāng)時是200來人，上班的連我在內(nèi)13人，待崗99人，退休80人。我回到公司后蓋了家屬樓，補(bǔ)交了養(yǎng)老保險，在分文沒有的情況下籌建了辦公樓。但在外的90多人認(rèn)為，這里面存在貪污受賄問題。于是我們召開了職工會，待崗人員也都回來參會，會上我述職，述職內(nèi)容有三個方面：第一事情是我主張辦的，第二辦事的錢是借的，第三大家可以審核。當(dāng)時最深刻的體會是，隨著公司的發(fā)展，如果不把舊的事情捋順，散在外面的職工永遠(yuǎn)不知道內(nèi)部的艱辛，永遠(yuǎn)不會理解公司的決策或工作。無論于公還是于私，最怕的就是不理解。不僅如此，隨著新生力量的加入，新舊矛盾也會日益凸顯。老人認(rèn)為新人種的是我的地，新人認(rèn)為你們靠我們養(yǎng)活。長此以往，只會影響人心，影響安定，影響公司的發(fā)展。所以我在安裝公司的時候就開始分批次的捋順勞動關(guān)系。能干的愿意回來上班歡迎，已經(jīng)在外面扎根，不愿意回來的可以解除勞動關(guān)系。安裝公司的時候，理順勞動關(guān)系就已經(jīng)算是做得比較成功了。

回到集團(tuán)公司后，一方面延續(xù)安裝公司的理順制度，另一方面也是國家大勢所趨，國資委和上級主管部門下了硬指標(biāo)。對于待崗的590多名職工，硬性理順了500人出頭，剩下的是歲數(shù)大的員工和有職稱的技術(shù)人員，不能再動。

事實上理順集團(tuán)公司勞動關(guān)系是在公司一分沒有的情況下分步進(jìn)行的，那時公司不僅欠了十幾年的養(yǎng)老保險，甚至連工資都無法發(fā)放。所以當(dāng)時沒有辦法，只能是掙一分用一分。如果等現(xiàn)在再來理順就已經(jīng)不現(xiàn)實了，一下招錄400多新人，新舊矛盾誰也解決不了，會化解掉公司的元?dú)狻?/span>

目前除了二公司因為班子經(jīng)營的不好，有依賴心理，沒有突破，還屬于半癱瘓狀態(tài)，在這個方面落實不到位之外，一公司、三公司、五公司、安裝公司基本上都已理順。

歷史遺留的除了這兩方面的問題，我記得您還提過打官司的事。

有，是通過法院解決的新疆和葛永豪-十三分公司的舊事，也基本得以解決。

關(guān)于新疆那邊官司的事，那是遺留很久的問題，不是在您任上發(fā)生的，您可不可以不去管？

不行，必須去管，不能新官不理舊賬。不管上一代是錯還是對，既然接班了，那就必須好壞都要面對，好的傳承，錯的彌補(bǔ)。不能因為是舊的遺留或者是錯的就不接，因為不論哪一代人、哪一屆班子都在共同打造同一個企業(yè)，不能分是你的錯還是我的錯，出了問題就得積極解決，否則只會影響企業(yè)的授信。

就拿咱們談到的打官司來說。了解內(nèi)情的知道這是2008年的舊事；不知道的看到公司被起訴，聲譽(yù)不可避免的受損。所以積極面對是在挽回企業(yè)名譽(yù)，把舊帳、舊矛盾全部消化，才能輕裝上陣。如果不解決舊事，就沒辦法輕裝上陣，總有人隨時拽住你的腿，隨時揪住你的辮子，時時干擾公司的正常發(fā)展。這些官司對企業(yè)其實是一個教訓(xùn)。

不過話說回來，有些錯誤當(dāng)下看不出來，是三年五年以后才會發(fā)酵的，糾紛也好，官司也好，有時也是必須要經(jīng)歷的事情，能夠積極面對力求解決就好，不能回避。

目前，公司舊的關(guān)系基本上都理清了嗎？

是的，舊的賬務(wù)、呆帳、死帳，全部都理順了。你知道那些舊賬、舊官司為什么之前別人不起訴？是因為那個時候，別人和我們打官司我們也沒錢，所以人家現(xiàn)在才和我們對簿公堂。

清理歷史問題不是您工作的全部，作為建筑企業(yè)，重心還是在工程上面。

對，業(yè)務(wù)是生存的前提。接任時，公司就是一個招牌，有鍋有灶而已。只有資質(zhì)，沒有資金，沒有人員，沒有業(yè)務(wù)。2014年我們承攬羊毫街重點(diǎn)工程，可以算做是很大的舉措。
             

當(dāng)時，政府向社會招標(biāo)，因為這項工程不掙錢，萬科和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)沒有興趣承攬。于是我們主動請令，并做了絕對不給政府丟臉的承諾。這項工程本身雖然本錢大，利潤小，但是安全，如果運(yùn)氣好，還可以掙一些。后來事實證明的確如此。

當(dāng)時晉中建設(shè)集團(tuán)財務(wù)確實沒錢，要開銀行保函，銀行行長說：我不相信你的公司，我只相信你，你們夫妻敢押上全部家當(dāng)聯(lián)保嗎？就這樣，押上家當(dāng)、做了聯(lián)保拿到了這個項目。

拆遷進(jìn)行的不很順利，借貸的2億資金一直存在賬上，市政府又給了4億低息貸款，用于安置回遷。本來13萬平米的房子，交付工程后能少賺一點(diǎn)用于后期開發(fā)，結(jié)果在拆遷過程中，好多老百姓不理解，不相信能按時回遷，大多領(lǐng)取了現(xiàn)金。沒有辦法，又去找銀行融資。所以晉建在羊毫街項目上是從零開始，非常艱辛的工程，也是公司業(yè)務(wù)的前端。

既然已經(jīng)開了頭，以后公司在業(yè)務(wù)方面就比較順利了吧？

不能這么說，人總是在實踐中總結(jié)，在總結(jié)中進(jìn)步，過程中難免有挫折，關(guān)鍵是要善于反思。公司也如此，過程中并不是一帆風(fēng)順，前行中有經(jīng)驗，也有教訓(xùn)。

先說經(jīng)驗積累吧，首先說說榮軍院。

榮軍院是一個民生工程，是華北最后一個榮軍養(yǎng)老所。承攬這項工程只有施工利潤和墊資利息。第一批入住群體應(yīng)有的是65平米的房子，但是住戶得到的住房建筑面積145平米、使用面積100平米。盡管房子不用花錢，但裝修費(fèi)用也是一筆不小的開支，這加重了老人們的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致了他們經(jīng)濟(jì)上更加緊張。但實際上老人們不需要這么大的房子，結(jié)果是兒女們得以繼承產(chǎn)業(yè)，落了好處，老人們沒有得到實惠。出現(xiàn)這樣的情況顯然是調(diào)研工作沒有做好。
           

還有，如果兩棟樓同時開工，是合理的預(yù)算。結(jié)果拆遷過程中住戶們不太理解，貸款蓋起的一棟樓都給了住戶，而另一棟樓卻不能及時拆除，拆遷時間拉長造成了拆遷費(fèi)用以及周邊影響的費(fèi)用增大等問題，直接導(dǎo)致公司的財務(wù)成本大增?？梢娺^程中不可預(yù)見的東西太多，做出決斷或預(yù)算時必須慎之又慎。

為什么不能拆遷？

前期已拆的65平米的小房子，是舊宿舍、危房，比較順利；但是另一棟要拆的是臨街的六層樓，是新房，拆遷戶們要的拆遷費(fèi)過高，一套房給成了兩套，成本過大。

好在期間房價回暖了一下才能收支持平。如果不是房價回暖，這個項目可能會導(dǎo)致公司虧損。

第二個是南海頤苑。南海頤苑是和大隊合作的項目，大隊出地、拆遷，晉建負(fù)責(zé)建筑、安裝，雙方五五分成。由于地理位置比較偏，加上部分拆遷戶的工作難以做通，導(dǎo)致項目進(jìn)展很緩慢，過程比較漫長，公司背著沉重的包袱，度過了艱苦的兩年。
           

雖然時間上延長了，但由于房子質(zhì)量過關(guān)，同樣恰逢房價回暖，才沒有打亂原來的計劃。如果能夠很快完工，很快賣完或得到工程款，公司就能輕松上陣；完工了卻沒能及時賣出，同樣導(dǎo)致公司的流資、融資不暢、財務(wù)成本增大。

為什么賣不了呢？

一是手續(xù)不全，這個項目屬于城中村改造，土地手續(xù)上面沒有及時完善；再一個原因是拆扦中釘子戶沒有及時解決，不能掛土地造成新建的房屋拿不到證。也是很艱辛的走了2到3年，和榮軍院境況一樣，南海頤苑靠著房價回暖，才避免了損失。

公司承攬項目很不容易，這些項目都是自籌自資的，投資方是晉建，施工方也是晉建，給不了工程款受損失的還是晉建。

榮軍院和南海頤苑現(xiàn)在情況如何？

還好，榮軍院現(xiàn)已清盤；南海頤苑也已經(jīng)走出困境，銷售一空。在這兩項工程中，公司積累的經(jīng)驗是：充分的調(diào)研工作和對對政策的深入了解必不可少。

那您再談?wù)勥^程中出現(xiàn)的新問題，需要吸取的教訓(xùn)？

這要從三個工程談起。

第一個項目是平遙。平遙工程在項目的調(diào)研方面沒有問題；介紹人屬于上級主管也沒任何問題，問題出在了對合作者了解不夠，出現(xiàn)了合作者嚴(yán)重違約的情況。我們墊資借錢給對方，但是前期竣工的四棟樓對方賣了9000萬，只給了公司2400萬，抽走了7000多萬的流資。無奈之下只好停工起訴，追究其法律責(zé)任。所以在這個項目上是有決策性失誤的，失誤在于對合作者的人品了解不夠。在這個項目中需要吸取的教訓(xùn)是在以后的項目合作中，必須注意合作者的人品。即便事情是對的，如果合作方人品不好，也會轉(zhuǎn)換成錯事。所幸，在我們的堅持不懈積極爭取下，市政府和平遙縣政府已就妥善解決項目遺留問題達(dá)成了共識并形成了會議紀(jì)要，撥付欠款、重啟項目等都已經(jīng)排出時間表。

再一個就是海創(chuàng)項目。海創(chuàng)項目是由分公司項目部承建的，甲方資金不到位，也是一個墊資項目。當(dāng)時公司沒有富余的資金投入，所以項目部人員自籌資金，公司派遣管理團(tuán)隊。但還是由于雙方了解不到位，管理層、決策層對甲方情況和項目人員的融資了解、評估不足而出現(xiàn)了問題。甲方?jīng)]有資金，只能等著房子完工、售出給付公司錢款，而項目部融資人員本應(yīng)該融資到上億元才能完成此項工程，但是他們只能融資到3000--5000萬元，導(dǎo)致項目中途停工，無法正常運(yùn)營。這種情況可供同行借鑒，對合作項目方的人力、財力要加強(qiáng)監(jiān)管，采取正確的措施，不能盲目決策，在尋找合作者上一定要慎重。009

還有壽陽項目，縣里的復(fù)雜情況一言難盡，當(dāng)時交付了定金，本該拆遷完再跟進(jìn)，結(jié)果中途給出個會議紀(jì)要就要求施工，然而拆遷不到位，無法進(jìn)行，導(dǎo)致工程擱淺多年。最近，我們多方溝通，終于就項目重啟與壽陽縣委、縣政府達(dá)成一致，預(yù)計年后就可以全面開工建設(shè)。

在這五項工程中的得失，您能簡單概括嗎？

榮軍院項目，天時地利，實際是人和上面發(fā)生了變化，老百姓不理解阻礙了工程進(jìn)展；南關(guān)項目是手續(xù)問題，政策方面沒有對接上；平遙項目是在識人品方面有失誤，海創(chuàng)項目是對投資者、合作者的實力了解不夠；壽陽項目是決策上和對方雙方面的原因。

我舉這五個案例是想說明公司的艱辛和市場的動態(tài)。對公司今后承攬工程和以后的發(fā)展起到警醒作用，也可為同行在管理及決策上提供借鑒，不能盲目上項目，最終需要資金的良性周轉(zhuǎn)和公司的良性發(fā)展。

您上面談到的五項工程中就有兩項涉及到合作者的問題，就雙方合作這個事，您可否再深入談?wù)?/span>?

我認(rèn)為經(jīng)營中的甲方和乙方，必須相互尊重，才能共同完成使命。

實際上，甲方乙方好比夫妻過日子，每個項目的達(dá)成好比雙方領(lǐng)了結(jié)婚證，需要相互尊重。不能什么事情都甲方說了算，也不能什么事情都乙方說了算，甲方得理要讓人，乙方也要考慮甲方的感受，雙方做的是同一件事，就和過日子一樣，你把項目交給我，我就把事情給你做好。工程完畢雙方才能解約。

有甲才有乙，無乙甲也不存在。既然是合作，合作就有承諾，承諾就有誠信，誠信是相互的，所以有一方不好，大家都不好。試想甲方不好，乙方能好到哪里去？反之亦然。因為盟約是兩個人訂立的，在共同完成的過程中，相互理解，相互尊重，相互溝通，才能有默契，才能事從人愿、錦上添花。最終甲方花了錢辦成了事，乙方做了事也掙了錢，兩全其美。如果彼此合作不好，甲方花了錢，事沒辦好；乙方是出了力，錢不稱心。兩敗俱傷。

所以這是一個行業(yè)的職業(yè)道德，雙方都應(yīng)該守住底線。

工程商談中，真正去碰運(yùn)氣的很少，首先是相看，相中了才有招標(biāo)、中標(biāo)的成功。最可怕的是，相對象的時候是一個人，過日子的時候成了另一個人。這就違背了初衷，雙方?jīng)]見過面，日子怎么過呢？攬活時是老劉出面，干活的時候換成老李了。市場上這種現(xiàn)象很多，攬活的不干活，干活的不攬活，這種不合理的夾層現(xiàn)象普遍存在。

另外還有甲方隨意或惡意轉(zhuǎn)包工程，門框、消防、管道、外墻各行其道。表面看似乎很好，層層分包，責(zé)任到人，但是每個項目各行其是，相互之間沒有配合聯(lián)動，更談不上默契，做外墻的，不管做窗戶的；做窗戶的，不管做外墻的，實際上增大了甲方的成本，而且在之后的交工、驗收和質(zhì)保中不可避免的生出相互扯皮，互相推諉等問題。對管理、賬務(wù)等都造成了影響。

國家現(xiàn)在推行總包制，甲方只約束乙方一家，乙方對甲方有無可推卸的責(zé)任。現(xiàn)在干工程門檻其實很低，但水很深。所謂門檻很低，就是找倆工人就能干，水很深則囊括了工人的素質(zhì)、管理的素質(zhì)、公司的職業(yè)道德等。同樣是工程但優(yōu)劣卻有很大區(qū)別，才有了一般工程、合格工程和優(yōu)秀工程以及優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)獎，汾水杯、魯班獎等獎項。

所以在工程上分包、轉(zhuǎn)包要盡量少一些，因為長期合作得有默契。一會東家，一會西家，沒有默契，做出來的產(chǎn)品就不會是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在承攬工程中的定位很重要，要從多方面慎重考慮。

您說到的工程，似乎大都是公司自己墊資？承攬模式就這一種嗎？

現(xiàn)在公司的工程分為四種。第一種是從政府方面承攬，按甲方要求施工，或者邀標(biāo)、中標(biāo)以后，公司按其原則，墊資一部分，對方則先行支付進(jìn)度款，到一定的節(jié)點(diǎn)，給付公司工程款，這就是運(yùn)營模式的老傳統(tǒng)；第二種模式是融資代建。投資方是一方，建設(shè)方是一方。甲方?jīng)]有資金，但有項目和技術(shù)，甲方負(fù)責(zé)建設(shè)。乙方有資金，負(fù)責(zé)投資。融資代建里有兩種，一是公司借錢代建，這叫墊資工程；另一個是第三方投資，我們建設(shè)；第三種模式是自己開發(fā)、自己投資、自己建設(shè)，自己既是甲方又是乙方；還有一種模式，是政府的項目，中標(biāo)后公司全墊資，工程完成，由政府回購。

經(jīng)營模式就是四種，一種屬于正常施工，一種是融資代建，一種是自己開發(fā)自己建設(shè)，一種是自己全墊資政府回購。

現(xiàn)在公司承攬的工程中哪種模式居多？

施工管理和自己開發(fā)相對比較多，政府項目少。

如果把所有模式都包括在內(nèi)，公司業(yè)務(wù)量能達(dá)到飽和嗎？

業(yè)務(wù)量不是很足。作為企業(yè)必須有業(yè)務(wù)。企業(yè)發(fā)展要有人才，業(yè)務(wù)量多，人才才能留住，使出渾身解數(shù)留住人了，得讓他們有活干。沒有業(yè)務(wù)就留不住人，培養(yǎng)不出人，因為能力、技術(shù)是在日積月累中培養(yǎng)的，所謂熟能生巧。所以企業(yè)關(guān)鍵還是業(yè)務(wù)，有了業(yè)務(wù)就能留住人，留住人公司才能發(fā)展。

如果沒有業(yè)務(wù)是最可怕的，人們閑來無事，就剩下說三道四，相互猜忌，形成內(nèi)耗。

為了保證有活干，有事做，我們開辦了三產(chǎn)公司，比如市民生活館、酒店，計劃將來要開辦建材場。公司要轉(zhuǎn)型，要多條腿走路，不能單條腿走，單條腿走路會走入死胡同。晉華、錦綸這些百年企業(yè)都是前車之鑒，這些行業(yè)就都走入了死胡同，結(jié)局很讓人惋惜。晉建要生存，就必須改革，在變革中尋求發(fā)展，不能只延續(xù)傳統(tǒng)。
           

開辦三產(chǎn)應(yīng)該就屬于改革的舉措，除此以外，還有哪些改革措施呢？

組建股份制公司?，F(xiàn)有的物業(yè)公司、勞務(wù)公司、房地產(chǎn)和租賃公司、四建、保障性住房開發(fā)建筑公司都屬于股份制公司。013

股份制是您當(dāng)了董事長以后推行的嗎？

不是當(dāng)了董事長以后才推行，是在2011年到2013年當(dāng)總經(jīng)理到任職董事長期間就已經(jīng)在運(yùn)作了。

推行的初衷是什么？

組建股份制公司是形勢所趨。就拿成立房地產(chǎn)公司來說，集團(tuán)公司沒有分文流資，向政府借了800萬，加上職工籌集的錢，這才湊齊了2000多萬。如果沒有借款，沒有職工籌集的款，想搞房地產(chǎn)公司完全沒有可能。

當(dāng)時是我力主班子成員入股，并給大家承諾，如果賠了算我的，我砸鍋賣鐵也會給大家賠償；賺了誰入的股就是誰的。在這種情形下班子成員籌集了資金。但是房地產(chǎn)公司我沒有入股，避嫌才好開展工作。

事實上，當(dāng)年班子成員入股近乎硬性要求，原因有二，第一是公司的實際需要，公司狀況只是一個字，窮。窮到連抵押物也沒有。無抵押物，無授信，無人愿做擔(dān)保，只能伸手向職工融資借資。第二，入股能把班子捆綁到一起。

班子入股解決了領(lǐng)導(dǎo)的臨時思想問題，能讓大家清晰的認(rèn)識到公司是自己的，必須與公司榮辱與共。入了股就對班子成員有了約束，不能想跑就跑，想干就干，干不好就撂挑子，也能把出錯的可能降到最低。這樣既解決了公司的流資，又留住了人心，并形成了職工相互監(jiān)督的機(jī)制。

從普通員工來講，當(dāng)年大家都不相信這個事能行得通，但大家相信我這個人，在我的擔(dān)保之下，職工們才向親戚朋友借錢入了股。這是大家對我的信任，對公司的信任，非常感謝大家在公司一無所有的情況下，信任我，支持我。

融資成功解決了公司的融資問題；借一年有10%的利息，等于把銀行的利息給了職工，對職工而言，有利無害。說起來這還是第一桶金，至此，公司在銀行才有了信譽(yù)。

總之，股份制公司還是非常成功的，大家基本都很滿意。嚴(yán)寒期已經(jīng)渡過，之前入的，聽?wèi){大家選擇留或退?，F(xiàn)在有了規(guī)范的公司法，入股自愿，不愿入決不勉強(qiáng)。

現(xiàn)在這個股份制還在推行嗎？

還在推行?，F(xiàn)在推行就已經(jīng)成熟了。不同的是起步時期是有政治色彩，強(qiáng)制推行的，現(xiàn)在是自愿的。

股份制讓企業(yè)更加靈活。第一起到了應(yīng)急作用，能緩解企業(yè)的困境，第二起到了凝聚作用，第三，大家都沒有了依賴思想。再有比如物業(yè)公司，屬服務(wù)行業(yè)，能解決公司貸款問題，并且能夠安置退到二線的人員以及職工家屬，多提供一些就業(yè)機(jī)會。

但是，這是母公司以外的子公司可以推行的，大公司還是國有的，只能是公司的二級公司推行股份制。

事實上，公司已然走出困境，那么為什么還要推行？

我個人的理解是，推行股份制是社會必然趨勢。國有企業(yè)沒有旺盛的生命力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)權(quán)太大，重壓和縱容都不是發(fā)展之道。

責(zé)任方面。工作做對、做好了理所當(dāng)然，而一旦決策錯誤，也理所當(dāng)然全部歸咎于個人。這種情況下，想要理性面對，全靠一個人的黨性、覺悟。從我個人來說，一路走來我很知足，我認(rèn)為自己理應(yīng)傾盡全力去回饋社會，但不是每個人都有與我相似的經(jīng)歷和相應(yīng)的擔(dān)當(dāng)。

權(quán)力方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)長期形成的思想是：我說了算就干；不讓我說了算，不干。但如果決策失誤，損失已經(jīng)造成，即便揮淚斬馬謖也無濟(jì)于事。

目前，國家也認(rèn)識到了國有體制的責(zé)權(quán)太大這一弊端。再有就是干擾較多，一個不實的社會舉報就能搞亂一個企業(yè)；還有國有企業(yè)的好人主義思想等，所以國有企業(yè)需要調(diào)整。個體企業(yè)也不是發(fā)展趨勢，讓一部分人先富起來的時代已經(jīng)過去了。富起來的個人，很多人沒有覺悟，沒有社會責(zé)任感，心里只有個人利益。

因此，混沌模式應(yīng)該是發(fā)展趨勢。即股份參入，出資人出資，進(jìn)行資本運(yùn)作；經(jīng)營人經(jīng)營，搞經(jīng)營管理。我覺得這個混沌模式是必然趨勢，但是入股，只適用于高管，如果人人都有股權(quán)，思想難以統(tǒng)一，又演化為了大鍋飯，所以以有股權(quán)代表為宜。

公私兼有的混合模式趨勢只是我個人的認(rèn)識，但是無論什么模式，關(guān)鍵元素還是人，好事得讓好人來做，好人能把好事辦好，把壞事改變成好事；但是人若沒有好的人格，沒有好的黨性，沒有好的社會責(zé)任，再好的環(huán)境，再好的體制都不行，都會把好事辦成壞事。所以一個企業(yè)的核心還是人，尤其是掌舵人的黨性和社會責(zé)任感。決定企業(yè)生命力的是領(lǐng)頭羊、領(lǐng)頭雁的能力和人品以及人員的素質(zhì)，團(tuán)隊的建設(shè)。

我看到《晉中建設(shè)》報上提到公司搞實體經(jīng)濟(jì)，這也屬于改革舉措吧？為什么要搞實體經(jīng)濟(jì)？

目前我們承攬工程，工程結(jié)束便和這個項目沒有任何關(guān)系，只能再找下一家合作。施工就是這樣，出力而已，干完活走人，屬于階段性產(chǎn)品，沒有自主產(chǎn)權(quán)，沒有生產(chǎn)權(quán)，不能長期發(fā)展。實體經(jīng)濟(jì)能使公司持續(xù)發(fā)展，工程完工后，還能擁有之后的經(jīng)營、管理權(quán)。比如如果擁有了自己的建材總廠，就有了產(chǎn)品，有了生命力，也有了自主權(quán)，這就是實體經(jīng)濟(jì)的作用。從設(shè)計到產(chǎn)品、到施工一條龍服務(wù)，包括三產(chǎn)。三產(chǎn)是交工以后，自己來承擔(dān)責(zé)任，而不是依靠別的公司來經(jīng)營。例如我們規(guī)劃建設(shè)的酒店、市民生活館，不僅能有持續(xù)收入，還能安排職工及家屬就業(yè)并使資產(chǎn)增值。

所以實體經(jīng)濟(jì)就是必須有自己的廠房，必須有自己的硬性產(chǎn)品才有發(fā)展。才不是今天這個活沒了，再找另一家去，永遠(yuǎn)只是過客。

提到三產(chǎn)，目前已經(jīng)有了哪些三產(chǎn)企業(yè)？

目前正在醞釀階段，只有地不行，還得有項目，有科技人員，有合作方，尤其是要培養(yǎng)一個人才需要很長時間，所以只能是借力，尋找合作方。

我注意到今年4月，公司名稱由“山西省晉中建設(shè)集團(tuán)有限公司”變更為“山西晉建集團(tuán)有限公司”，“晉中建設(shè)”變“晉建”，兩字之差背后有什么考量？

除了剛才說的幾方面事情外，過去五年我們另一個亮點(diǎn)是，我們已經(jīng)走出山西，開始在河北、成都總包工程。既已走了出去，那就要一往直前。為開拓更多省外市場，經(jīng)公司研究決定，將公司名稱由山西省晉中建設(shè)集團(tuán)有限公司變更為山西晉建集團(tuán)有限公司，兩字之差凸顯的不僅是業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)區(qū)域、業(yè)務(wù)能力的變化，更是公司思維的變化、格局的變化、視野的變化，這也可算是一個重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)吧。

作為國有企業(yè)，走出山西的的契機(jī)是什么？

契機(jī)是結(jié)識了太原一個勞務(wù)公司的張總，并整合了他的公司。

這個事情說來話長。當(dāng)年我們公司在勞務(wù)方面沒有人力資源，一直在向別人交學(xué)費(fèi)，而且交的很多。后來班子開會商討怎么才能發(fā)掘這方面的人才，一個處長說咱們開車去太原找，看哪個樓好，咱們就去找承攬這個樓的人，這樣我們找到了張總。
           

當(dāng)時他的個人資產(chǎn)、信譽(yù)，在社會上已經(jīng)很穩(wěn)定。我們最開始和他合作，是羊毫街、榮軍院，后來是小南莊，再后來是平遙，他的工程質(zhì)量好，價格也公道，這樣才經(jīng)得住了公司的考驗。三年后得到了我們公司團(tuán)隊的認(rèn)可，經(jīng)過整個班子決策，由原來的勞務(wù)合作關(guān)系轉(zhuǎn)為聘任關(guān)系，聘請他進(jìn)入晉建。

再有，他是個人有政治素養(yǎng)和社會責(zé)任的人，我這么說，不僅是因為我們公司舉辦的運(yùn)動會由他個人捐款，更重要的是他是有黨性、有原則的。他已經(jīng)走完了原始積累的過程，思想境界到了一個比較高的平臺，的確是在踏踏實實的做事，不是完全因為掙錢而合作的。我們和他合作，也正是看到了這一點(diǎn)。

聘用之前，我也做他的思想工作，建議他不要只做勞務(wù)分包，可以考慮總包。實際那時他已經(jīng)開始行動，在石家莊有自己的公司。我們聘任他為副總，雙方走的是組合之路，他的人員全部回總公司備案，屬于晉建的員工，其團(tuán)隊既擁有自主經(jīng)營權(quán)，也有合作經(jīng)營權(quán)。

他們原是二級公司，沒有一級資質(zhì)，而晉建是一級資質(zhì)，這樣雙方可以互補(bǔ)。我們公司在本地承攬業(yè)務(wù)是一個短板，因為咱們這里公家的單位少，個人的公司多，個人的公司靈活度高，迂回性強(qiáng)。國有企業(yè)必須得按黨章來運(yùn)行，不能隨便越界。有了張副總團(tuán)隊的加入，在承攬工程以及前期運(yùn)作方面，就要靈活得多，他們可以逢山開路，遇水搭橋，能起到先鋒官的作用。他承攬的工程如果能扛得動，就自主經(jīng)營；如果資金不足，人員不夠，那就帶回公司來經(jīng)營。同時他的團(tuán)隊也承攬晉建的工程，類似于車間責(zé)任制。所以說，這種組合聘任不是虛的，是真正的合作，也是為將來混沌模式做的前期鋪墊。目前合作很成功，并得到了大家的一致認(rèn)同。

順便說一句，四建股份公司也是混沌模式的一個嘗試，他們憑借社會關(guān)系承攬業(yè)務(wù)，承攬的業(yè)務(wù)由公司來做。事實證明，四建是一個成功的項目型混沌模式。

正式整合之后，在已有石家莊公司的基礎(chǔ)上，又成立了四川分公司。就這樣一步步走出了山西。

 很汗顏，作為業(yè)外之人，我潛意識中一直認(rèn)為建筑公司就是攬活、干活不斷循環(huán)，想不到您作為董事長會有如此睿智的思想和見解。我很想問問：公司同樣關(guān)注職工的文化、生活等方面的問題嗎？

重視。我們既重視職工的文娛、體育活動，也注重企業(yè)整體的文化建設(shè)。

公司定期召開運(yùn)動會，提高大家的健身意識，起到強(qiáng)身健體的作用。組織女職工開展“激情工作 快樂生活”三八主題趣味運(yùn)動會；集團(tuán)公司已連續(xù)三年在晉中體育館舉辦了三屆主題為“強(qiáng)健體魄·陽光生活·全民參與·擁抱健康”的職工全員趣味運(yùn)動會。每年舉辦聯(lián)歡會，重視職工精神文化，注重他們的身心愉悅。
           

五年來，對于企業(yè)文化的建設(shè)，我們同樣極為重視。公司辦有《晉中建設(shè)》報，并擁有自己的網(wǎng)站，努力提升自身文化品位的同時，起到對公司的宣傳作用。集團(tuán)公司網(wǎng)站、《晉中建設(shè)》報曾被評為山西省建筑行業(yè)優(yōu)秀網(wǎng)站和優(yōu)秀報刊、全國工程建設(shè)行業(yè)報紙銀頁獎。《晉中建設(shè)》報還曾獲得中國施工企業(yè)管理協(xié)會銀頁獎。
             

改造了集團(tuán)公司位于道北西街的舊辦公樓。目前一公司、三公司已在內(nèi)辦公。舊辦公樓的改造其實是留住了晉建的根，對公司和職工來講，具有特殊的人文內(nèi)涵。
         
         

從生活上說，公司設(shè)有食堂，給員工提供方便。大家流動性比較大，加班比較多，食堂主要解決低收入和加班人群的就餐問題，這方面公司一直做得不錯。
      還有宿舍，為員工和新招入的大學(xué)生提供住宿。下一步計劃給他們建公寓房。我們這幾年對新員工的待遇是很高的，因為孩子們都是獨(dú)生子女，時代變了，不能用舊傳統(tǒng)來考慮了。但是生活上的關(guān)心不能和工作上的要求混為一談，對年輕人也一樣，必須得獎、得罰，重獎輕罰；公司對老舊宿舍的投入也不少，出資出人改善職工的居住環(huán)境。

初步設(shè)想，公司成立一個基金會，專門用來救助家里有特重大困難的職工。比如今年有職工，親人得了重病，原想發(fā)動全公司來幫助的，但事情上了工會，沒能成行。因為涉及的面太廣，人太多，工會也愛莫能助。這個先例還是沒法開。所以只能個人去關(guān)心，給員工一些溫暖。

從職工本身的保障來說，公司作業(yè)面比較廣，員工比較分散，也可能分布在全市、全省、全國各地，一年、兩年都在外搞施工建設(shè)，所以我們尤為重視職工的保險，五險一金一樣不少，在入險這一點(diǎn)上晉建也做得不錯。

我仔細(xì)研究過國家的五險一金政策。第一是養(yǎng)老保險，是社會的第一保障；第二醫(yī)療保險，這個險種十分公平；第三是工傷保險，在上下班時間和工作期間，一旦出現(xiàn)工傷意外，就有誤工費(fèi)、營養(yǎng)費(fèi)，包括陪護(hù)費(fèi)；第四是失業(yè)保險，假如公司不能維持了，政府給兩年的失業(yè)保險；第五是生育保險，女職工給1萬多營養(yǎng)費(fèi)、誤工費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)，對男職工來說，如果配偶沒有生育保險，醫(yī)院的費(fèi)用也全部報銷；再有就是住房公積金。

政府在這點(diǎn)上真得做得很好。保險覆蓋面廣，公司如果再要做的話就是針對之前提到的職工及其家屬的重特大困難，所以成立基金會的構(gòu)想也是由此而生發(fā)的。

本著預(yù)防在先的原則，公司每年組織職工體檢，預(yù)防重大疾病。

我們轉(zhuǎn)換一下話題，五年中可有不盡如人意的地方，您愿意談?wù)剢幔?/span>

確實有不如意的地方。

經(jīng)歷過十年的歷史斷層，企業(yè)的元?dú)馐軗p，人才供應(yīng)不足。公司曾多次外聘高管都未能成功，外來人員自身的太過現(xiàn)實加上公司內(nèi)部的保守，使他們很難融入企業(yè)。人才是很難得的，真正是一將難求；理順勞動關(guān)系后，一批人離開了公司，又新招進(jìn)一批員工，在人力上進(jìn)行了補(bǔ)充。但仍然不足以達(dá)到結(jié)構(gòu)需求，老的多、小的多、中堅力量少，結(jié)構(gòu)不合理。

管理中聯(lián)動不足，責(zé)任心不到位 ，存在好人主義；小范圍私心，用權(quán)不當(dāng)；由于人員工作分散，給考評造成一定難度，有人情分、印象分的不公平現(xiàn)象。員工中少數(shù)人仍然認(rèn)為是公家企業(yè)，還存在大鍋飯思想。管理層及員工素質(zhì)需要提高。

外交上沒突破，業(yè)務(wù)承攬量仍然不理想，這是國企普遍面臨的社會現(xiàn)象。本地本行業(yè)國企少，民企多的現(xiàn)狀，加重了業(yè)務(wù)承攬的問題。加上之前資質(zhì)低，承接面很有限。從自身來說，銀行抵押不足，融資不暢也是原因之一。

接下來就是解決這些問題和快速發(fā)展并行了，大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里。下一步，晉建集團(tuán)公司應(yīng)該是要扶搖直上了？

不能這么說，樂觀固然很好，但不能盲目，我們要做的事情還有許多。奠基的這五年我們確實是有高度危機(jī)的，隨時有斷糧斷頓的可能。

接下來的五年不會出現(xiàn)這種問題了，起碼在經(jīng)濟(jì)上是輕松的。兩個五年好比解放前后，下一個五年，要做的是在已經(jīng)解決了溫飽的同時，怎么提升素質(zhì)，提高管理，建章立制，讓公司進(jìn)入有章可循，有規(guī)矩可守的發(fā)展時代，讓大家在一個相對輕松平穩(wěn)的環(huán)境中去建設(shè)，不要被同行業(yè)甩在后邊。我們還有很大的發(fā)展空間，通過進(jìn)一步的思考、總結(jié)、整頓，希望晉建能走到同行業(yè)的前面，做先進(jìn)企業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)，走進(jìn)第一方陣，去做社會的排頭兵。

原來我們是沒辦法和同行業(yè)競爭的，第一沒有資產(chǎn)抵押，第二沒有業(yè)務(wù)，第三沒有流資。企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有了家產(chǎn)，解決了融資。融資解決了，就可以墊資施工，可以搞經(jīng)營性投資。原來沒錢、沒人、沒活，現(xiàn)在錢不多，但是夠花，人不多也夠干，有了錢有了人，業(yè)務(wù)也就能夠開展起來了，雖然羽翼未豐，但是也能自立。

只能說，通過這五年，突破了困境，解決了溫飽，奠定了基礎(chǔ)。我們即將進(jìn)入下一個平和發(fā)展的五年。我們將在市政府的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在把建筑主業(yè)做大做強(qiáng)的同時，積極調(diào)整經(jīng)營思路，不斷增強(qiáng)企業(yè)設(shè)計、施工和三產(chǎn)經(jīng)營能力，力爭構(gòu)建多元化發(fā)展格局。我們的目標(biāo)是，在做好目前50億元訂單的基礎(chǔ)上，經(jīng)過幾年努力，到2020年，全集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值突破30億元，進(jìn)入全市企業(yè)前十強(qiáng)，到2023年主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值突破50億元，進(jìn)入全市企業(yè)前三強(qiáng)，為晉中高質(zhì)量發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。

您定位的平和發(fā)展和我認(rèn)為的扶搖而上確實有本質(zhì)區(qū)別，您很沉穩(wěn)、很低調(diào)。那么接下來的五年準(zhǔn)備怎么做呢？

接下來的這五年，關(guān)鍵是培養(yǎng)新班子，關(guān)鍵是定規(guī)矩，關(guān)鍵是穩(wěn)中求進(jìn)。要把握時代命脈，走到時代的前列，在社會中占有一席之地。

新人是引領(lǐng)時代的先鋒，他們有新動力、新思維，新舉措，更能結(jié)合時代的精神。社會在發(fā)展，人事在代謝，要順浪而行，一代人做好一代人的事， 我是60年代的人，不能到21世紀(jì)30年代還在決策。人的事業(yè)高峰期，也就是十幾、二十年時間，所以培養(yǎng)新班子是對公司的責(zé)任。

定規(guī)矩是想要進(jìn)一步統(tǒng)一大家的思想，樹立成熟的家風(fēng)家規(guī)。

我們非常注重家風(fēng)的樹立。企業(yè)發(fā)展和家族發(fā)展相似，一個好的家族，必然有良好的家風(fēng)傳承，家規(guī)約束。家要和，家要順，家里的風(fēng)氣必須好，這就需要根據(jù)自身條件，立好家規(guī)，樹好家風(fēng)。有些東西是不能出軌的，跑到軌道外就沒有規(guī)矩了，沒有規(guī)矩，不成方圓，就會深一腳淺一腳，高一下低一下，就不能持之以恒的發(fā)展。只有發(fā)揚(yáng)優(yōu)良的家教家風(fēng)傳統(tǒng)，才能讓公司有所傳承。

企業(yè)發(fā)展的過程本就應(yīng)該是一個穩(wěn)中求進(jìn)的過程，不能被行業(yè)甩出去，也不能讓社會淘汰，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任讓企業(yè)跟上時代的潮流。所謂走進(jìn)新時代不是一句空話，新時代就應(yīng)該有新思路，新規(guī)矩。不能一味中規(guī)中矩，但更不能沒規(guī)矩，穩(wěn)方可與時俱進(jìn)，才能做大做強(qiáng)，才能把職工調(diào)動到最高境界，讓他們快樂上班，開心工作，而不是點(diǎn)卯混日子，應(yīng)付了事。如今，社會的發(fā)展環(huán)境越來越好，生逢這么好的社會，需要我們審時度勢，穩(wěn)中求勝，切不可盲目自大，這樣才能跟上時代，走得更遠(yuǎn)。

晉建目前是走出了困境，但隨著下一個五年得到來，在新的起點(diǎn)，新的條件下，又會有新的困境出現(xiàn)，我們要做的，是振作精神迎接新的困難。

那么第三個五年，是不是就可以過的輕松一些呢？

至于第三個五年怎么發(fā)展，怎么突破，那可就真不知道了。那是下一任領(lǐng)導(dǎo)要考慮的。第三個五年，就要把接力棒交給新的班子。

企業(yè)和家庭一樣，不能顛波。我在接下來的五年要做的，是把家風(fēng)樹好，把規(guī)矩定好，讓企業(yè)不致滑落，或者說最起碼止住下滑，不管公司以后會成長多高、多壯，當(dāng)前的進(jìn)展必須卡在地平線以上，永遠(yuǎn)不能出現(xiàn)回落，出現(xiàn)負(fù)數(shù)，一旦出現(xiàn)負(fù)數(shù)就意味著要吃家底，動老本，會直接動搖晉建的基業(yè)。這是底線，是任何人不能涉足的禁區(qū)。在此原則下，把一個平穩(wěn)前行又充滿朝氣的企業(yè)交給下一任班子，我也就心安了。

得遇一個理性的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的一大幸事，您還有其他方面的想法嗎？比如業(yè)務(wù)以外的？

那就再隨便聊幾句吧。接任董事長時，公司糟糕到了不能再糟糕的地步。然而一步步從艱難中走出，回望過往的時候，卻突然發(fā)現(xiàn)，最壞的其實也是最好的。什么也沒有，才能重敲鑼重開戲，才能重編程序，才能無所畏懼?？赡芤舱蛉绱耍瑫x建有了新的，可以說引領(lǐng)時代的企業(yè)管理模式，走在了同行業(yè)的前面。如果什么都有，可能就不能把歷史扔開，就會有舊的東西掣肘。可見事物是一分為二的，優(yōu)劣參半。

所以，我們始終保持著清醒。輸并不可怕，贏也不必驕傲。輸了能喚醒人，能讓人從麻木中警醒，總結(jié)錯誤并從此努力奮斗；贏了也許會麻痹人，容易讓人滋生驕傲甚至松懈心理，安逸了就會讓讓別人超過去。因此輸可能就是贏的開始，贏也可能就是輸?shù)脑?。自然界也是一樣的，花開花落，周而復(fù)始。人就是要接受接受自然的生存法則，好好壞壞，起起落落，就是要在好壞中磨練，在磨練中成長。